# Come imparare dagli errori > Fonte: https://hirooks.com/inspiring-managers/come-imparare-dagli-errori — Ultimo aggiornamento: 2026-07-30 *Leadership* — con Massimiliano Pogliani — Ex CEO, illycaffè. Durata 36 min. Trentacinque anni fra Nespresso, illycaffè e private equity, e una definizione che ribalta le attese: il manager è quello che non ha le risposte, ma sa tirarle fuori dagli altri. Massimiliano Pogliani su fiducia, tempismo e il senso del noi. ## Introduzione Massimiliano Pogliani ha guidato aziende come CEO e oggi è partner di un fondo di investimenti londinese. Alla prima domanda — chi è il manager — risponde smontando la premessa: non è quello che ha le risposte. Da lì la conversazione tiene insieme cose che di solito stanno in libri diversi: come si decide quando la risposta giusta non c'è, perché una strategia corretta eseguita male non va cambiata, cosa si guarda davvero quando si scelgono le persone, e cosa significa aver ristrutturato un'azienda in crisi con quattrocento famiglie appese alla decisione. ## In sintesi Per Pogliani il manager non è chi ha le risposte ma chi le fa emergere, costruendo fiducia e trasformando l'energia delle persone in azione. Serve leggere il contesto prima di decidere, distinguere ciò che è contingente da ciò che è permanente, e accettare una soluzione subottimale piuttosto che restare immobili aspettando quella perfetta. ## Insight ### Il manager non ha le risposte: le fa emergere La definizione con cui Pogliani apre è deliberatamente controintuitiva: il manager è quello che non ha e non dà tutte le risposte, ma sa tirare fuori il meglio dagli altri e ottenere per quella via le risposte che gli servono. Le due condizioni che lo rendono possibile sono in quest'ordine: prima un clima di fiducia, perché le persone devono fidarsi, poi la capacità di guidare l'energia di quelle persone e trasformarla in azione. La fiducia, precisa più avanti, si costruisce con la coerenza — pensiero, parola e azione allineati — e l'empatia con la presenza vera, quella in cui ti interessi della persona e non solo del ruolo che ricopre. ### Il GPS: cambiare strada senza cambiare destinazione È la parte più operativa dell'intervista. Il manager funziona come un navigatore: imposti la destinazione, lui calcola il percorso migliore dati i vincoli — in azienda il budget è il pedaggio da evitare — e poi il mondo reale porta l'incidente, il traffico, la manifestazione. Il GPS trova una strada nuova, ma ti porta dove volevi arrivare. Il corollario è la diagnosi che quasi nessuno fa: se una strategia giusta viene eseguita male i risultati non arrivano, e il riflesso è cambiare la strategia. Era l'execution a essere sbagliata, e da lì si entra in un circolo vizioso in cui si continua a cambiare rotta pur avendo avuto la risposta giusta dall'inizio. ### Si assume per carattere, la competenza si insegna Alla domanda su cosa guardi quando scegle le persone — esperienza, visione, pragmatismo — risponde che sono tutti strumenti, e che quello che conta è come li si mette in pratica: carattere e attitudine. La ragione è concreta e datata: la competenza oggi è diffusa, tutti hanno accesso a informazioni e dati, quindi la differenza non è più sapere le cose ma come le si elabora in funzione delle decisioni da prendere. E c'è un'asimmetria che chiude il ragionamento: la competenza la puoi sempre insegnare, mentre superata una certa età il carattere e l'attitudine delle persone difficilmente li cambi. ### Winning through others, e il senso del noi "Non nasci CEO": il professionista bravo tende a essere incentrato su di sé, perché è così che ha fatto carriera, e più sale più deve sviluppare la dimensione del noi. Nella pratica questo diventa managing sideways — influenzare aree dell'azienda che non riportano a te e non hanno le tue competenze — perché separare un organo dal resto del corpo non funziona: il cuore conta, ma non esiste senza il cervello. Pogliani ha istituzionalizzato la cosa con un premio aziendale chiamato winning through others: è facile trovare persone brave a raggiungere i propri obiettivi, molto più difficile trovarne che diano il cento per cento perché abbia successo qualcun altro. ### Non porsi l'obiettivo di diventare CEO Alla domanda su che consiglio darebbe a chi vuole diventare CEO risponde: esattamente questo, non porselo come obiettivo — lui non l'ha mai avuto. Il consiglio che ricevette all'epoca era di non preoccuparsi per vent'anni di titoli e stipendio, di diventare una spugna e di non chiedersi se una cosa rientri nella propria job description. Ne è uscita una carriera non lineare: project manager di un progetto SAP mentre lavorava in marketing, doppio lavoro con un solo stipendio e due capi che volevano entrambi il cento per cento; interi dipartimenti gestiti per anni senza riconoscimento nel titolo né nel CV. Alla fine, dice, quando l'esperienza è data per scontata sono quelle piccole cose a fare la differenza fra un manager e l'altro. ## Capitoli - **0:00** — Chi è il manager: quello che non ha tutte le risposte - **3:32** — Done is better than perfect: decidere al momento giusto - **4:21** — La metafora del GPS: cambiare strada senza cambiare meta - **6:01** — Pick your battles: la lezione che ha fatto più male - **7:38** — Scegliere le persone per carattere, non per competenza - **10:33** — Il conflitto si affronta: le difficult conversations - **12:18** — Fiducia è coerenza, empatia è presenza - **14:03** — Il senso del noi: non nasci CEO - **16:31** — Winning through others - **19:43** — Da direttore d'orchestra ad attivatore di intelligenza collettiva - **22:18** — Nell'incertezza: ascolto vero e disponibilità a cambiare idea - **24:45** — Ristrutturare un'azienda in crisi - **27:42** — Non porsi l'obiettivo di diventare CEO - **32:15** — La fine dei piani strategici a cinque anni - **33:17** — La decisione più impopolare ## Citazioni > Per me il manager è proprio quello che non ha tutte le risposte, che non dà tutte le risposte, contrariamente a quello che la gente pensa, ma è quello che sa tirare fuori il meglio dagli altri. (0:40) > Deve unire decisione giusta a tempismo, perché the right decision at the wrong time is the wrong decision. (3:47) > Quando il paziente muore, è sempre l'ultimo dottore che l'ha operato. (25:25) > Tu diventa una spugna, fai tutto quello che è possibile fare, non dire di no a niente. (28:46) > Essere manager non è ricercare il consenso, ma prendere le decisioni giuste, che a volte non sono quelle che hanno il consenso di tutti. (33:34)