# Come Red Bull sta rivoluzionando il mercato

> Fonte: https://hirooks.com/inspiring-managers/come-red-bull-sta-rivoluzionando-il-mercato — Ultimo aggiornamento: 2026-07-30

*Business* — con Roberto Giugliano — Marketing Director, Red Bull Italia. Durata 29 min.

Red Bull Italia ha raddoppiato il proprio business e ha un contest interno che chiede progetti senza limiti di idea né di budget. Roberto Giugliano spiega come si sta vicini al picco di performance senza superarlo, e perché il vincolo non è mai il cosa fare ma il perché.

## Introduzione

Roberto Giugliano si descrive come un manager demanding, e nello stesso respiro come uno che delega moltissimo — due cose che nella maggior parte delle aziende non convivono. In Red Bull Italia convivono perché la densità di progetti è altissima e i livelli gerarchici sono pochissimi, e quello che tiene insieme le due estremità è un metodo esplicito: si discute il perché, non si danno direttive sul cosa. Nella conversazione emerge anche come un'azienda che vende l'impossibile decide cosa fare per prima, e cosa succede quando la competenza tecnica ha una vita utile di tre o quattro anni.

## In sintesi

Giugliano tiene il team vicino al picco di performance senza superarlo, e la leva non è organizzativa ma di senso: le persone vivono i progetti come propri, quindi il carico quantitativo viene compensato da una dimensione qualitativa. Le priorità sono dichiarate in tre livelli, la struttura è piatta e la decisione è veloce, perché processi interminabili producono non decisioni.

## Insight

### Vicini al limitatore, mai oltre

L'immagine è automobilistica ed è il modo in cui Giugliano descrive il regime di lavoro: sempre vicini al picco della performance, vicini al limitatore, senza però andare oltre e rischiare di grippare il motore. Il livello alto è dato da due cose insieme — la densità dei progetti e standard qualitativi da cui non derogano. Dice di non aver mai visto casi di burnout in Red Bull, e insieme che l'esperienza richiesta è totalizzante. Quello che compensa lo sforzo quantitativo non è un processo ma una dimensione qualitativa: le persone si comportano da piccoli imprenditori che sentono la causa dell'azienda come propria, quindi non eseguono un task ma realizzano qualcosa di loro.

### Hero, Hub e Clutter: il Clutter non è rumore

I progetti sono divisi in tre livelli, e la parte interessante è il terzo. Hero sono i progetti più strategici e avveniristici per impatto atteso. Clutter, nel gergo comune, vorrebbe dire rumore di sottofondo; per loro sono micro progetti che alimentano scene nuove, piccoli playground che oggi non hanno la ribalta dei grandi palcoscenici ma domani potrebbero averla. Su quelli fanno seeding: incubano realtà piccole che fra qualche anno potrebbero diventare grandi. È una risposta operativa a una domanda che quasi nessuno formalizza — dove si mette il budget che non produce risultati adesso.

### Il perché è l'unico campanello d'allarme

I momenti in cui serve una leadership direttiva, dice, sono davvero pochissimi, perché il processo è bottom up. Lui è demanding e alza l'asticella, ma il modo in cui lo fa è preciso: non gli piace dare direttive sul cosa fare, gli piace provocare una discussione sul perché fare una cosa anziché un'altra. Sul cosa e sul come i team sono allenati a trovare mille soluzioni. La bussola dichiarata è il purpose del brand, e funziona anche come prova del nove per giudicare la bontà di un progetto — che è un criterio verificabile, non un poster.

### Prima di gestire il team, reclutarlo — e cercare la curiosità

Alla domanda su come gestisce il team, Giugliano risponde che viene prima il reclutamento. E quello che cercano dai primi colloqui non è la competenza tecnica ma dimensioni soft, in cima alle quali mette la curiosità: una persona curiosa ha una learning agility alta, quindi al di là delle skill del momento vorrà imparare e mettersi in discussione. Il ragionamento si chiude su un'asimmetria: la cultura interna è abbastanza forte che una persona-spugna è solo questione di tempo, mentre se le dimensioni attitudinali mancano dall'inizio diventa molto più difficile. Non il saper fare cose, dice, ma il come porsi nei confronti delle cose.

### Il rischio non è un collega più bravo, è una macchina

Sui fattori critici per restare rilevanti la risposta è netta e scomoda: la tecnologia riduce enormemente i cicli di apprendimento, quindi si può essere i più competenti su una cosa specifica e rischiare di venire superati in tre o quattro anni non da un'altra persona ma da una macchina. Il paradosso che ne trae è che la dimensione umana acquista potere invece di perderlo: intelligenza emotiva, empatia, intelligenza relazionale, la capacità di vedere oltre il task e oltre lo schema. La conclusione la formula come definizione di ruolo — il leader di domani deve essere un mentore. Sull'AI in azienda è coerente: ha ridotto i tempi e il carico, non ha sostituito nessuno, e i contenuti finali restano cose vere.

## Capitoli
- **0:00** — Un manager demanding che delega moltissimo
- **1:52** — Limitless: progetti senza limiti di idea né budget
- **3:23** — Equità seriale, non istantanea: il rapporto col board
- **5:20** — Vicini al limitatore senza grippare il motore
- **6:34** — Piccoli imprenditori: l'empowerment che compensa il carico
- **7:59** — Hero, Hub e Clutter: il Clutter non è rumore di fondo
- **10:15** — Prima di gestire il team bisogna reclutarlo
- **12:30** — Provocare sul perché, non dare direttive sul cosa
- **13:46** — Work-life balance: chi lo sente e chi no
- **16:39** — L'AI ha ridotto il carico, non sostituito le persone
- **19:32** — Nessuna fiction: l'autenticità come vincolo
- **20:40** — Più si sale, più si deve imparare ad ascoltare
- **22:35** — Gerarchia piatta e fertilizzazione fra i livelli
- **26:20** — Superato da una macchina, non da una persona

## Citazioni

> L'unica cosa sufficiente è che sia una cosa veramente autentica, originale, unica, mai fatta, ai limiti dell'impossibile. (2:50)

> Siamo sempre vicini al limitatore senza però andare oltre, per magari invece rischiare di grippare il motore. (5:27)

> Il perché deve essere sempre un campanellino d'allarme che deve suonare. (13:34)

> Non c'è fiction in quello che noi facciamo e a questo teniamo molto. (20:04)

> Più si va in posizioni apicali e più paradossalmente si deve imparare l'arte dell'ascolto, che deve essere un ascolto attivo. (20:55)

> Potrei anche essere il più skillato su una cosa specifica, ma correrei il rischio probabilmente tra 3-4 anni di essere sorpassato, non da un'altra persona ma addirittura probabilmente da una macchina. (26:33)