# Lavorare in una delle aziende più innovative d'Italia

> Fonte: https://hirooks.com/inspiring-managers/lavorare-in-una-delle-aziende-piu-innovative-ditalia — Ultimo aggiornamento: 2026-07-30

*Innovation* — con Giulia Flamà — Marketing Manager, WeRoad. Durata 26 min.

Marketing manager di WeRoad dal primo giorno, Giulia Flamà racconta come si tiene insieme un'azienda che cresce su cinque mercati: OKR come bussola, un repository dove le idee aspettano l'occasione giusta e il permesso di sbagliare senza che diventi una colpa.

## Introduzione

Giulia Flamà è in WeRoad da quando l'azienda è nata, e ha visto la crescita da dentro: la startup che poteva testare e tornare indietro, il turismo bloccato dalla pandemia, la scale-up che oggi opera su cinque mercati e deve darsi processi senza irrigidirsi. Nel corso della conversazione l'adattamento smette di essere una reazione all'imprevisto e diventa qualcosa di più preciso: un modo di organizzare obiettivi, idee e permessi che regge anche quando il piano cambia in corsa. Quello che segue è ciò che un manager può portarsi via.

## In sintesi

In WeRoad l'adattamento non è una reazione all'imprevisto ma un metodo: OKR trimestrali che si possono riscrivere in corsa, un repository dove le idee aspettano l'occasione giusta, il permesso di sbagliare senza colpa. Crescendo su cinque mercati Giulia Flamà standardizza i processi senza rinunciare al guizzo creativo che ha reso possibile la svolta durante la pandemia.

## Insight

### Adattarsi non ha salvato l'azienda: l'ha tenuta in piedi

Prima della pandemia WeRoad non aveva un solo itinerario in Italia: i viaggi erano dall'altra parte del mondo. Quando il mondo si è chiuso e l'Italia è stata l'unica destinazione possibile, il catalogo italiano è stato costruito da un giorno all'altro. Flamà non lo racconta come un'emergenza superata ma come la prova che la capacità di riconvertirsi in tempi brevi è ciò che ha permesso di restare in piedi in quel periodo. La lezione per un manager non è "reagire velocemente", è chiedersi quanto della propria offerta sia riconvertibile prima che serva.

### Gli OKR funzionano come una bussola, non come una lista di compiti

OKR annuali declinati in trimestrali, poi a cascata su ogni team e su ogni persona. La distinzione che Flamà fa è sull'uso: servono a sapere in ogni momento in che direzione stai andando e come i tuoi obiettivi si agganciano a quelli del team, non a spuntare attività. Gli obiettivi sono deliberatamente sfidanti — "difficilmente sono facilmente raggiungibili" — e questo funziona solo se chi li persegue crede nella mission. In una scale-up gli obiettivi cambiano anche in corsa, quindi la bussola conta più della mappa.

### Le idee migliori non nascono in sala riunioni

WeRoad non organizza grandi brainstorming: essendo il team lo stesso target dei viaggi, le idee arrivano da una birra dopo l'ufficio o da una pausa pranzo, e finiscono in un repository dove aspettano l'occasione giusta. L'esempio è concreto: un collega disegna il logo al contrario durante una riunione, ne esce "MiRoad", e da lì il pesce d'aprile che lancia per finta i viaggi in solitaria — "basta viaggi di gruppo, adesso partiamo da soli" — raccogliendo molte lead. Il meccanismo che lo rende possibile è l'assenza di colpa: chi sbaglia non viene incolpato, e l'errore serve a impostare una strada diversa.

### Standardizzare i processi senza perdere il guizzo creativo

Con cinque mercati in fasi di maturità diverse — alcuni consolidati, altri appena lanciati — i processi "blandi" degli inizi non bastano più: servono linee guida per chi lavora nelle altre country. Flamà nomina esplicitamente il rischio dell'operazione: irrigidirsi troppo significa perdere la magia e il guizzo creativo che hanno contraddistinto l'azienda fino a qui. La standardizzazione viene quindi applicata dove serve alla gestione del lavoro, non come principio. Sul piano operativo lo strumento indispensabile è ClickUp: ogni richiesta entra con assegnatari, urgenza e deadline, ed è lì che la priorizzazione diventa visibile invece di restare implicita.

### L'AI accelera la produzione, non firma il brand

L'AI è usata dove il costo è tempo e non identità: tradurre campagne e copy in cinque lingue mantenendo il tone of voice, e accorciare analisi dati che manualmente richiederebbero molto tempo. Il confine è tracciato in modo netto sulle affissioni: le foto che si vedono in giro per le città sono foto vere di viaggio, non immagini generate. Sul come restare al passo, la scelta è di competenza e non di strumento — assumere persone delle nuove generazioni che con l'AI hanno già smanettato, e che aiutino l'azienda ad approcciarla.

## Capitoli
- **0:00** — Introduzione e presentazione dell'ospite
- **0:23** — Ruolo e visione del Manager
- **1:23** — Affrontare le sfide e i cambiamenti nel settore
- **3:27** — Definizione e gestione degli obiettivi
- **5:08** — Gestione delle priorità e organizzazione del lavoro
- **7:38** — Cultura aziendale, creatività e team
- **11:20** — Processi, strumenti e tecnologia
- **14:23** — Intelligenza artificiale e innovazione
- **16:43** — Formazione e confronto generazionale
- **20:33** — Adattamento, Work-Life Balance e nuove iniziative
- **24:17** — Soft skills e cultura del feedback
- **25:46** — Conclusione e domanda al prossimo Manager

## Citazioni

> Difficilmente vieni, passami il termine, incolpato se hai fatto un errore. Anzi, fare degli errori sicuramente aiuta nell'impostare poi una strada diversa da quella che avevi intrapreso. (7:17)

> Essendo noi stessi il target, molto spesso le nostre idee nascono da delle birre dopo l'ufficio o da delle pause pranzo. (7:46)

> Quelle foto lì non sono foto generate dall'intelligenza artificiale, ma sono foto vere di viaggio. (15:14)

> Io posso dare un feedback in maniera totalmente tranquilla, dal CEO al CFO, perché c'è questa cultura insomma del dirsi cosa non va. (25:09)