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Lavorare in una delle aziende più innovative d'Italia

Giulia Flamà, Marketing Manager — WeRoad

Marketing manager di WeRoad dal primo giorno, Giulia Flamà racconta come si tiene insieme un'azienda che cresce su cinque mercati: OKR come bussola, un repository dove le idee aspettano l'occasione giusta e il permesso di sbagliare senza che diventi una colpa.

«Difficilmente vieni, passami il termine, incolpato se hai fatto un errore. Anzi, fare degli errori sicuramente aiuta nell'impostare poi una strada diversa da quella che avevi intrapreso.»

Minuto 7:17

Innovation16 ottobre 202526 min

Intervista diMarta De Vivo

Giulia Flamà in conversazione negli studi Hirooks

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Giulia Flamà è in WeRoad da quando l'azienda è nata, e ha visto la crescita da dentro: la startup che poteva testare e tornare indietro, il turismo bloccato dalla pandemia, la scale-up che oggi opera su cinque mercati e deve darsi processi senza irrigidirsi. Nel corso della conversazione l'adattamento smette di essere una reazione all'imprevisto e diventa qualcosa di più preciso: un modo di organizzare obiettivi, idee e permessi che regge anche quando il piano cambia in corsa. Quello che segue è ciò che un manager può portarsi via.

In sintesi

In WeRoad l'adattamento non è una reazione all'imprevisto ma un metodo: OKR trimestrali che si possono riscrivere in corsa, un repository dove le idee aspettano l'occasione giusta, il permesso di sbagliare senza colpa. Crescendo su cinque mercati Giulia Flamà standardizza i processi senza rinunciare al guizzo creativo che ha reso possibile la svolta durante la pandemia.

Adattarsi non ha salvato l'azienda: l'ha tenuta in piedi

Prima della pandemia WeRoad non aveva un solo itinerario in Italia: i viaggi erano dall'altra parte del mondo. Quando il mondo si è chiuso e l'Italia è stata l'unica destinazione possibile, il catalogo italiano è stato costruito da un giorno all'altro. Flamà non lo racconta come un'emergenza superata ma come la prova che la capacità di riconvertirsi in tempi brevi è ciò che ha permesso di restare in piedi in quel periodo. La lezione per un manager non è "reagire velocemente", è chiedersi quanto della propria offerta sia riconvertibile prima che serva.

Gli OKR funzionano come una bussola, non come una lista di compiti

OKR annuali declinati in trimestrali, poi a cascata su ogni team e su ogni persona. La distinzione che Flamà fa è sull'uso: servono a sapere in ogni momento in che direzione stai andando e come i tuoi obiettivi si agganciano a quelli del team, non a spuntare attività. Gli obiettivi sono deliberatamente sfidanti — "difficilmente sono facilmente raggiungibili" — e questo funziona solo se chi li persegue crede nella mission. In una scale-up gli obiettivi cambiano anche in corsa, quindi la bussola conta più della mappa.

Le idee migliori non nascono in sala riunioni

WeRoad non organizza grandi brainstorming: essendo il team lo stesso target dei viaggi, le idee arrivano da una birra dopo l'ufficio o da una pausa pranzo, e finiscono in un repository dove aspettano l'occasione giusta. L'esempio è concreto: un collega disegna il logo al contrario durante una riunione, ne esce "MiRoad", e da lì il pesce d'aprile che lancia per finta i viaggi in solitaria — "basta viaggi di gruppo, adesso partiamo da soli" — raccogliendo molte lead. Il meccanismo che lo rende possibile è l'assenza di colpa: chi sbaglia non viene incolpato, e l'errore serve a impostare una strada diversa.

Standardizzare i processi senza perdere il guizzo creativo

Con cinque mercati in fasi di maturità diverse — alcuni consolidati, altri appena lanciati — i processi "blandi" degli inizi non bastano più: servono linee guida per chi lavora nelle altre country. Flamà nomina esplicitamente il rischio dell'operazione: irrigidirsi troppo significa perdere la magia e il guizzo creativo che hanno contraddistinto l'azienda fino a qui. La standardizzazione viene quindi applicata dove serve alla gestione del lavoro, non come principio. Sul piano operativo lo strumento indispensabile è ClickUp: ogni richiesta entra con assegnatari, urgenza e deadline, ed è lì che la priorizzazione diventa visibile invece di restare implicita.

L'AI accelera la produzione, non firma il brand

L'AI è usata dove il costo è tempo e non identità: tradurre campagne e copy in cinque lingue mantenendo il tone of voice, e accorciare analisi dati che manualmente richiederebbero molto tempo. Il confine è tracciato in modo netto sulle affissioni: le foto che si vedono in giro per le città sono foto vere di viaggio, non immagini generate. Sul come restare al passo, la scelta è di competenza e non di strumento — assumere persone delle nuove generazioni che con l'AI hanno già smanettato, e che aiutino l'azienda ad approcciarla.

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