Il manager non ha le risposte: le fa emergere
La definizione con cui Pogliani apre è deliberatamente controintuitiva: il manager è quello che non ha e non dà tutte le risposte, ma sa tirare fuori il meglio dagli altri e ottenere per quella via le risposte che gli servono. Le due condizioni che lo rendono possibile sono in quest'ordine: prima un clima di fiducia, perché le persone devono fidarsi, poi la capacità di guidare l'energia di quelle persone e trasformarla in azione. La fiducia, precisa più avanti, si costruisce con la coerenza — pensiero, parola e azione allineati — e l'empatia con la presenza vera, quella in cui ti interessi della persona e non solo del ruolo che ricopre.
Il GPS: cambiare strada senza cambiare destinazione
È la parte più operativa dell'intervista. Il manager funziona come un navigatore: imposti la destinazione, lui calcola il percorso migliore dati i vincoli — in azienda il budget è il pedaggio da evitare — e poi il mondo reale porta l'incidente, il traffico, la manifestazione. Il GPS trova una strada nuova, ma ti porta dove volevi arrivare. Il corollario è la diagnosi che quasi nessuno fa: se una strategia giusta viene eseguita male i risultati non arrivano, e il riflesso è cambiare la strategia. Era l'execution a essere sbagliata, e da lì si entra in un circolo vizioso in cui si continua a cambiare rotta pur avendo avuto la risposta giusta dall'inizio.
Si assume per carattere, la competenza si insegna
Alla domanda su cosa guardi quando scegle le persone — esperienza, visione, pragmatismo — risponde che sono tutti strumenti, e che quello che conta è come li si mette in pratica: carattere e attitudine. La ragione è concreta e datata: la competenza oggi è diffusa, tutti hanno accesso a informazioni e dati, quindi la differenza non è più sapere le cose ma come le si elabora in funzione delle decisioni da prendere. E c'è un'asimmetria che chiude il ragionamento: la competenza la puoi sempre insegnare, mentre superata una certa età il carattere e l'attitudine delle persone difficilmente li cambi.
Winning through others, e il senso del noi
"Non nasci CEO": il professionista bravo tende a essere incentrato su di sé, perché è così che ha fatto carriera, e più sale più deve sviluppare la dimensione del noi. Nella pratica questo diventa managing sideways — influenzare aree dell'azienda che non riportano a te e non hanno le tue competenze — perché separare un organo dal resto del corpo non funziona: il cuore conta, ma non esiste senza il cervello. Pogliani ha istituzionalizzato la cosa con un premio aziendale chiamato winning through others: è facile trovare persone brave a raggiungere i propri obiettivi, molto più difficile trovarne che diano il cento per cento perché abbia successo qualcun altro.
Non porsi l'obiettivo di diventare CEO
Alla domanda su che consiglio darebbe a chi vuole diventare CEO risponde: esattamente questo, non porselo come obiettivo — lui non l'ha mai avuto. Il consiglio che ricevette all'epoca era di non preoccuparsi per vent'anni di titoli e stipendio, di diventare una spugna e di non chiedersi se una cosa rientri nella propria job description. Ne è uscita una carriera non lineare: project manager di un progetto SAP mentre lavorava in marketing, doppio lavoro con un solo stipendio e due capi che volevano entrambi il cento per cento; interi dipartimenti gestiti per anni senza riconoscimento nel titolo né nel CV. Alla fine, dice, quando l'esperienza è data per scontata sono quelle piccole cose a fare la differenza fra un manager e l'altro.
