Il manager abilita: il business è una conseguenza delle persone
Sada usa la parola "deve", e la sottolinea: il manager deve abilitare, cioè far sì che in azienda le cose possano accadere. E nella sua visione le cose accadono solo se ad essere abilitate sono le persone, perché il business è una conseguenza di chi lo compone e lo mette in pratica. Da qui la posizione sul manager gerarchico che impone la propria visione, dice cosa fare, quando e come: va abbandonata, e l'argomento che porta è il più semplice possibile — altrimenti non ci sarebbe bisogno di chi lo fa. Vale, precisa, per la maggior parte delle industrie ma non per tutte.
Spiegare il perché ribalta il paradigma
È la correzione che ha cambiato tutto. Ha smesso di preoccuparsi di come un obiettivo venisse raggiunto e ha iniziato a preoccuparsi di spiegare le ragioni dietro ogni scelta, assicurandosi poi che le persone avessero gli strumenti per arrivarci come volevano loro. Il motivo per cui è difficile è che ti costringe a due cose scomode: essere trasparente, e fare l'esercizio di interpretare davvero una decisione. È facile dire "dobbiamo venderne dieci"; spiegare perché dieci e non cento, perché neri e non viola, perché online e non in negozio, richiede informazioni che spesso chi dà l'ordine non ha. E quando non le ha, chi esegue diventa esecutore di qualcosa che magari non è stato nemmeno deciso, ma si è sempre fatto così.
Non condannare l'errore, o il conflitto non torna
Il conflitto in ScuolaZoo accade ogni giorno, e Sada lo considera quasi vitale: discussioni e conflitti sono fruttuosi solo quando le persone si sentono libere di dire la propria e di contestare una scelta. Il che significa che il momento decisivo non è la discussione ma quello che viene dopo. Dal conflitto può nascere l'idea migliore, e può nascere un fallimento; se quell'errore viene condannato, con conseguenze per chi aveva difeso l'idea, il conflitto non tornerà più, perché nessuno si sentirà libero di sbagliare. Il corollario è controintuitivo: bisogna preoccuparsi quando in azienda le discussioni non ci sono, perché vuol dire che l'ambiente non è sano.
Diciotto anni, una sola cosa immutabile
In diciotto anni sono cambiati il formato, il prodotto e il canale — nati da un blog, fra le prime pagine italiane su Facebook, fra i primi editori su TikTok quando l'editoria tradizionale stava appena arrivando su Facebook. Non è cambiata la vision, ispirare nuove generazioni, e Sada la tratta come cartina di tornasole operativa e non come cartellone appeso allo specchio del bagno. La conseguenza pratica è una rinuncia: non deve essere un quarantenne come lui a decidere cosa fare, perché la generazione a cui l'azienda parla è quella titolata a parlarci. Per questo il team ha un'età media vent'anni più bassa della sua.
L'algoritmo premia l'effimero, la credibilità no
Sulla scorciatoia del digitale è netto: basarsi sull'algoritmo dà una vittoria che dura le ventiquattro ore di una storia o le due settimane di un TikTok, e non costruisce nulla. Non che quelle metriche vadano ignorate — sono metriche del day by day, semplicemente non possono essere l'obiettivo. Credibilità e autorevolezza si costruiscono solo pensando al lungo periodo, e il risultato è una community che ti segue per quello che fai e per i valori che trasmetti, non perché glielo dice l'algoritmo, e che resta anche davanti ai tuoi errori. Il problema di oggi, dice, è che tante persone lavorano sul brevissimo periodo e non stanno costruendo niente sul lungo.
